Copyright © 1996 Игорь Викторович.Кузьмин
143423 Московская область,
Тел. (095) 5612371
Реинжиниринг
управления в визуализационной медицине
Лечебные учреждения – концентрат всех бюрократических установок. Они функционируют вопреки системе и держатся только на преданности персонала своему делу.
E. Jacques, 1991
Рациональное использование клинических ресурсов - критический фактор эффективности любой системы здравоохранения. Еще недавно главной заботой врача были потребности индивидуального больного. Сегодня становится очевидной важность экономической оценки суммы решений медицинского персонала не только для отдельных больных, но и для финансовой жизнеспособности системы здравоохранения в целом.
Ресурсы - не единственная проблема. Повышение качества обслуживания - новая тенденция в здравоохранении. Одна из основных задач - критический взгляд на предлагаемые методы диагностики и лечения, независимый анализ методических рекомендаций, предлагаемых головными учреждениями.
Проблемы типа ' управление человеческими ресурсами ', ' управление качеством лечения ', 'внедрение оптимальных технологий в диагностике и лечении', 'разработка методических рекомендаций', 'лидерство' или ' разрешение конфликтов ' мало знакомы современным медицинским администраторам. Искусство управления человеческими и аппаратными ресурсами недостаточно глубоко преподается в вузах. Опыт банковского дела показывает, что искусство организационных преобразований на основе современных информационных технологий, несомненно, влияет на эффективность работы диагностических центров и больниц.
Европейская рабочая группа по реорганизации управления в радиологии (ЕРГРУР) создана в 1995 г. по инициативе известных радиологов и организаторов (Georg Bongartz, Базель; Кристиан Геролд, Вена; Габриэль Крестин, Цюрих и Paolo Pavone, Рим). На первом месте стоят вопросы подготовки администрации рентгенологических центров, организации съездов и поддержки научных работ.
ЕРГРУР при поддержке Европейской Ассоциацией Рентгенологов уже организовала 6 курсов по реорганизации работы отделов визуализационной диагностики. Ее деятельность нацелена на оживление и обновление систем управления с использованием современных информационных технологий. Группа действует на европейском уровне с учетом национальных различий местных органов здравоохранения. ЕРГРУР прилагает усилия для воспитания нового поколения менеджеров с целью развития и усовершенствования их организаторских навыков и способностей в управлении.
Цель ЕРГРУР состоит в том, чтобы улучшить использование кадровых и аппаратных ресурсов сначала в рамках рентгено-радиологического отдела, а следующим этапом - в ведомственном управлении.
Кроме того, предпринимается попытка обеспечить общеевропейский подход в обучении, научной работе и практической деятельности. Оцениваются возможности координации и международной связи специалистов различных стран. Усовершенствование администраторов и узких специалистов построено с учетом постепенного движения от простых преобразований к сложным сочетанным изменениям системы управления диагностическим и лечебным процессом с учетом финансовых возможностей организаций, осуществляющих финансирование клинической работы учреждения. Учитывается бюджет и учреждения и больного. Руководящую роль в повседневной работе все более настойчиво ощущает каждый сотрудник медицинского учреждения. Адекватных инструкций для такой деятельности не существует.
С 1996 г. Рабочая Группа стала частью Европейской Ассоциации радиологов (бывший президент: проф. H. Ringertz) в рамках Профессионального Комитета Организации (руководитель: проф. Г.Д.Хурлей (Ирландия).
Курсы Управления для рентгенологов и радиологов организованы в сотрудничестве с государственными и частными структурами, работающими в системе здравоохранения и образования (особенно с Бирмингемским университетом и SDA Bocconi Mилана).
Первый курс был проведен в Давосе (Швейцария) в 1995 г. с большим успехом.
Рабочую группу поддержали организации Seefeld, Австрия – «Организация и совершенствование рабочей команды» и Chamonix, Франция – «Управление человеческими ресурсами».
Кроме методологической помощи учебных учреждений, большой вклад в организацию курсов внесли фирмы, производящих контрастные вещества и разрабатывающие новые информационные технологии: Bracco, Guerbet, Nycomed и Schering.
Курсы построены на основе диалогов с экспертами и обсуждения индивидуальных проблем организации в небольших группах. Каждый год приглашаются директора радиологических отделов Европы и Америки, создаются возможности для обмена опытом работы рентгено-радиологических отделений, проверяются концепции ведущих учреждений, успешно претворяющих основные требования современных технологий.
Материалы первых двух курсов изданы в прошлом году. Книгу ' Концепции управления в рентгенологии ' можно заказать у руководства рабочей группы.
Первый конгресс в Страсбурге «Управление в радиологии» организован в марте 1998 г. Европейской Рабочей группой. И собрал более 400 участников из разных стран. Обсуждены две перспективные проблемы: управление в компьютерных сетях и рациональное использование компьютеров в медицинских учреждениях.
Предпоследний 5-й курс проведен в Bad Reinchenall (Германия) по теме ' Искусство изменений в управлении '. Второй конгресс по проблемам киберуправления в медицине состоялся осенью 1999 г. в Страсбурге.
Сегодня ни одно уважающее себя издание по экономике, компьютерным технологиям или менеджменту не обходится без упоминания о реинжиниринге или BPR. Что же такое BPR (реинжиниринг бизнес-процессов)? Причем тут бизнес? Все началось в 90-х годах с переворота в бизнес-технологиях. По словам основателей BPR М.Хаммера и Дж.Чампи (см. монографию 1993 г.) «… принцип ориентации работников на выполнение определенного задания в наше время безнадежно устарел; работу нужно организовывать вокруг процесса…». BRP (современный вариант НОТ) превращает искусство управления в инженерную дисциплину. Существует две традиционных школы управления: научная, ориентированная на задание, и поведенческая, ориентированная на кадры. Реинжиниринг основан на процессах, включающих не только решение задач, но и использование индивидуальных особенностей сотрудников.
Таким образом, реинжиниринг – фундаментальное переосмысливание и радикальная перестройка рабочих процессов для резкого улучшения их эффективности. Четыре ключевых принципа: радикальность коренная перестройка (отладка службы заново!); реорганизация работы с учетом заинтересованного в улучшении работы высококвалифицированного персонала и новых технологий; осознание процессов – группы специфических заданий, вместе создающих выгоду для больного (не отделения!); ощутимое улучшение результатов скорости и качества работы (не на 5-10%, как при устаревшей НОТ).
Внимание! Реинжиниринг – это не автоматизация; не повышение качества работы; не внедрение новых информационных технологий; не выигрыш времени и места; не изменение структуры производственных процессов. Это
Результаты перестройки: сложные процессы становятся проще, простые подходы превращаются в сложные. Ключевые принципы: решение проблемы не менее, чем на 80%, нарушение традиций и привычных установок (развенчание предрассудков), творческое использование современных информационных технологий, ориентировка на конечный результат (не на выполнение ряда задач), использование минимума специалистов и помощников, учет радикальных (дурацких) вопросов для стимуляции творческого подхода. Цель достигается путем исключения ненужных задач и процессов, множественных подписей (разрешений, проверок, пересылок), сокращение этапов путем автоматизации документооборота, широкое использование электронной связи вместо пересылки бумаги, повторные контакты с потребителем для оценки текущих потребностей.
Влияние на сотрудников и их связи: от функциональных единиц (отделений) к текущему формированию производственной команды; от простых заданий к совместной динамической работе; вместо контроля – передача полномочий; персонал – вместо натаскивания – углубленное обучение; от фиксированных целей (учреждения) к удовлетворению больного; работа на больного, а не на отдел или профессиональный престиж; снижение до минимума иерархических ступеней – самоконтроль команды специалистов.
В системах здравоохранения интерес к проблемам реинжиниринга повышается. В США метод взят на вооружение в 60% лечебных учреждений. В Европе (в основном в Великобритании) – менее, чем в 20%. Основные проблемы при внедрении в больницы: децентрализация функций управления, расширение использования диагностики и лечения по стандартным клиническим протоколам; снижение стоимости аппарата управления; перегруппировка служб. Основное препятствие – отсутствие заинтересованности персонала. Риск неудач в проведении реинжиниринга составляет около 50%. Проблемы реорганизации работы больниц: дороговизна преобразований, высокая сложность и многофакторность изменений, формирование профессиональных и функциональных оппозиционных групп, слишком широкий фронт работ вне функциональных границ отделений.
Обоснование изменений: поиск круга заинтересованных лиц вне и внутри учреждения; поиск обоснования перемен (ближайшие и отдаленные результаты лечения, удовлетворение больных, высокая стоимость лечения), наличие сильного руководителя, который способен охватить весь процесс от начала до конца и способного сформулировать текущие проблемы, а также убедить в необходимости перестройки работы учреждения (по возможности на чужом примере).
(продолжение
следует)
Copyright © 1996 Игорь Викторович.Кузьмин
143423 Московская область,
Тел. (095) 5612371